Neulich erhielt ich einen meiner Lieblingsanrufe: eine Kundin fragte, ob ich einen neu berufenen Geschäftsführer eines globalen Konzerns beratend begleiten könnte, der zwar für die Position vorgesehen und im Haus bekannt sei, nun aber doch schneller berufen wurde als zunächst geplant. „Ja, und außerdem wird er eine ganz neue Geschäftseinheit aufbauen, also ein neues Team zusammenstellen. Da ist es wahrscheinlich sinnvoll, wenn Sie da auch einen Blick drauf hätten, damit alle schnell in die Gänge kommen!”
Wie recht meine Kundin hat! Schnell eine Position einnehmen, eine neue Rolle verkörpern und dann auch noch aus einer Gruppe von Experten oder Führungskräften ein Team – ja, im besten Fall ein High Performance Team – zu „machen”, ist eine große Aufgabe.
Gleich zu Beginn einer Neuformierung, wenn die Spannung der neu angelegten Beziehungen noch spürbar knistert und die Motivation, etwas gemeinsam zu gestalten, am höchsten ist, dann ist auch die Zeit optimal, grundlegendes Vertrauen zu schaffen, indem man nicht nur die öffentlichen Seiten voneinander kennenlernt. Ist hier einmal ein Anfang gemacht und haben weiche Themen ihren Platz in der Agenda gefunden, lassen sich klärende Fragen zu Rollen, gegenseitigen Erwartungen und gemeinsamen Herausforderungen viel leichter führen. Ganz wichtig dabei: der Dialog über Werte, die verbinden oder auch trennen.
Schon seit einigen Jahren ist mir aufgefallen, dass ein Großteil der Führungskräfte auf die Frage, ob ihr Team denn ein richtiges Team sei, mit „nein” antwortet und dabei recht nachdenklich wird. Antwortet ein Vorgesetzter mit „ja” und ich frage, ob es sogar ein High Performance Team sei, fällt die Antwort eher kleinmütig aus.
Worauf kommt es eigentlich an, wenn eine in einem Organigramm vermeintlich so passend zusammengestellte Gruppe von Funktionen und Menschen als Team zusammenarbeiten soll? Warum gelingt es nur wenigen, gemeinsam richtige Hochleistung zu bringen?
Ich könnte hier unzählige, viel zitierte Merkmale bekannter High Performance Teams nennen, will mich allerdings hier heute auf die wesentlichen drei beschränken:
1. Gemeinsame Überzeugungen, die durch offene und um Himmels willen auch kontroverse Diskussionen lebendig statt auf Hochglanz plattgedrückt Verhalten steuern, sind das Fundament jeder robusten Beziehung in jedem System.
2. Rollen sollten nicht nur in der Signatur erscheinen, sondern transparent und immer wieder verhandelt werden, bis jeder seine eigene Verantwortlichkeit und die der Kollegen kennt. Dies erspart viele Hinterzimmerkonflikte und beugt Silodenken schon mal vor. Wenn die Vielfalt der Rollen noch dazu mit unterschiedlichen Persönlichkeiten besetzt ist, die sich ergänzen und - bei aller Rivalität – die Stärken der Kollegen schätzen, kann Großes gelingen.
3. Identität und Spirit lassen sich oft besser durch die Wahrnehmung der Außenwelt definieren (man nennt uns „das gallische Dorf” oder „die da oben”) als durch eine eigene proaktive Identitätsfindung, die mit einem bestimmten „Geist” einhergeht. „Warum gibt es uns?”, „Wer sind wir eigentlich?” oder “Was wäre das Unternehmen ohne uns?” sind hier leitende Fragen.
Die genannten Themen und Fragestellungen erfordern Zeit, Raum und eine Ebene, auf der sich ein Team selbst reflektiert, verhandelt und Klarheit nach innen und außen schafft. fgi hat dazu einen strukturierten Prozess erarbeitet, der ein Team Schritt für Schritt zu einem High Performance Team führt.
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