Komplexe Herausforderungen müssen in den Unternehmen in immer kürzerer Zeit bewältigt werden. Das kann nur mit Mitarbeitern geschehen, die neben ihrem Beitrag zur eigenen Organisationseinheit auch abteilungsübergreifend eng mit anderen zusammenarbeiten. Häufig entstehen stattdessen jedoch destruktive Dynamiken oder allenfalls eine „Pseudo“-Zusammenarbeit mit Ergebnissen, die hinter den Erwartungen zurückbleiben. Es lohnt sich daher, die Ursachen für Probleme bei der Zusammenarbeit auszuloten und daraus Workshop-Formate für gelingende Collaboration zu entwickeln.
Die derzeitige Situation in den Unternehmen erscheint paradox: Einerseits wird aufgrund des Drucks in Hinblick auf Innovation und Optimierung der Wertschöpfungsketten die übergreifende Zusammenarbeit stärker gefordert. Andererseits bricht sich die übergreifende Zusammenarbeit an den Grenzen innerhalb einer Organisation:
- Grenzen, die durch Funktionen, Einheiten und Fachgebiete verlaufen,
- Grenzen, die durch Ebenen und Positionen verlaufen,
- Grenzen zwischen Standorten, Regionen und Märkten.
In der Vergangenheit war es gewünscht, dass sich die Mitarbeiter mit der eigenen Organisationseinheit identifizieren und ihr gegenüber loyal sind. Was in der Vergangenheit als wichtiger Motivator in Form von „Zugehörigkeit“ oder „Bedeutsamkeit“ funktionierte, wird in Anbetracht der komplexen Aufgabenstellungen, die nicht mehr von einem Bereich alleine bewältigt werden können, zu einem Stolperstein. Doch wie können die Grenzen im Unternehmen überwunden werden, die sich in den Köpfen der Mitarbeiter verfestigt haben? Und wie können es Menschen in Organisationen lernen, ihre Loyalitäten im Sinne von „Sowohl-als-auch“ zu balancieren statt im „Entweder-oder“-Denken verhaftet zu bleiben?
Workshop-Formate sind so vielfältig wie die unterschiedlichen Ausgangssituationen, doch folgende Kernmerkmale erweisen sich aus meiner Erfahrung als erfolgsbestimmend für grenzüberschreitende Zusammenarbeit:
1. „Verschriebene“ Zusammenarbeit in einem gemeinsamen Workshop
Oft hatten die Mitarbeiter unterschiedlicher Organisationseinheiten, die zukünftig eng zusammen an Lösungen arbeiten sollten, wenig Lust aufeinander und kaum Hoffnung auf Besserung einer bereits etablierten negativen Dynamik. Diese Irritation – jetzt genau mit jenen Personen in einem Workshop sitzen zu „müssen“, die einem das Leben „schwer machen“ – hilft dabei, über sich und die andere Seite zu lernen.
2. Gegenseitige Situationsbeschreibung
Als hilfreich hat sich der Austausch darüber erwiesen, wie man miteinander unterwegs ist und was die individuellen Auswirkungen sind. Zum einen erhöht sich dadurch die Einsicht in die Wahrnehmungswelt der Kollegen und damit eine vorsichtige erste Identifikation. Zum anderen kommt man ganz häufig zu dem Schluss, dass auch die anderen unter den Konsequenzen der dysfunktionalen Zusammenarbeit leiden.
3. Perspektivenwechsel
Hier werden die gegenseitig entwickelten Vorurteile, Projektionen und Fremdbilder explizit gemacht. Wenn jede Seite weiß, was die andere Seite über sie denkt, entsteht oft Erleichterung, zuweilen auch Schmunzeln über ganz ähnliche Wahrnehmungskonstruktionen.
4. Gemeinsame Orientierung
Um eine gemeinsame Loyalität (neben der bisherigen Loyalität zum eigenen Team oder dem eigenen Organisationsbereich) zu entwickeln, hilft der Blick auf die Erwartungen des Umfeldes als Basis für eine gemeinsame Identifikation. Daraus lassen sich gemeinsame greifbare Erfolge ableiten.
5. Dialog
Zusammenarbeit erfordert kontinuierlichen Dialog. Häufig kommt man aber aus einer gemeinsamen Vergangenheit mit einer skeptischen oder gar feindseligen Kommunikation, weshalb hier oft Konflikte an die Oberfläche treten, die erst bearbeitet werden müssen. Für die zukünftig tragfähigen Vereinbarungen helfen gemeinsame handlungsleitende Werte als Basis für ein kollaboratives Mindset. Diese gilt es gemeinsam zu entwickeln und in einer gemeinsamen Werte-Landkarte zu verorten und neben die Werte zu legen, die man seiner Arbeit in der eigenen Organisationseinheit zugrunde legt. So werden Wert- und Zielkonflikte besprechbar.
6. Vereinbarungen treffen
Auf dieser Basis werden die gemeinsamen und individuellen Verantwortlichkeiten geschärft, ganz im Sinne von „Das unterstütze ich in unserer Zusammenarbeit (noch)“ und „Hier muss ich die Zielsetzung meines Bereiches in den Fokus stellen“. Durch diese klare Benennung wird Enttäuschungen vorgebeugt.
7. Die Zusammenarbeit beobachten
Nach dem Workshop ist vor dem Workshop: Auf der Basis des gemeinsam entwickelten kollaborativen Mindsets und der Erfahrung mit dem Dialogformat können die Teilnehmer in gemeinsamen regelmäßigen Check-Ins die Zusammenarbeit für mehrere Monate monitoren. Im Rahmen einer moderierten Follow Up-Veranstaltung nach 4-6 Monaten sollte die Zusammenarbeit reflektiert und gegebenenfalls feinjustiert werden.
Nach vielen Collaboration-Workshops ist mein Resümee: Die grenzübergreifende Zusammenarbeit bestimmt den zukünftigen Wert eines Unternehmens maßgeblich, denn sie wirkt sich positiv auf Innovationen und Wertschöpfungsketten aus. Gleichzeitig werden von den Mitarbeitern ein hoher Reifegrad und eine hohe Ambiguitätstoleranz gefordert, da sie mindestens zwei Loyalitäten ausbalancieren müssen: die Loyalität gegenüber der eigenen Organisationseinheit mit jener der Organisationseinheit, mit der die Zusammenarbeit wesentlich ist.
Wichtig ist dafür der permanente Shift der Perspektiven vom Eigenen hin zum Gemeinsamen sowie die Dialogkompetenz: Die Mitarbeiter müssen die Stolpersteine der Zusammenarbeit so konstruktiv adressieren können, dass das bis dahin aufgebaute Vertrauen nicht beschädigt wird - und sogar weiterwächst. Die Führungskräfte müssen hier als glaubwürdige Rollenmodelle agieren und für Rahmenbedingungen sorgen, die das grenzüberschreitende Wir-Gefühl und die Selbstorganisation fördern.
Wenn Sie mehr über unsere Collaboration-Workshops erfahren möchten, kontaktieren Sie uns gerne direkt oder informieren Sie sich auf unserer Website unter folgenden Links:
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