Fischer Group International
Juli 1, 2019

Agile Development in der Managementberatung

Von: Lisa Weise

Die Themen Agile Development und Agile Transformation sind nicht neu. Je tiefer wir als Managementberater jedoch in diese Welt eintauchen, desto klarer wird uns, dass wir nicht nur Kunden dahingehend beraten, sondern auch unsere internen Entwicklungsprozesse auf den agilen Prüfstand stellen wollen. Es folgt ein kleiner Einblick, wie wir bei fgi heute Beratungsleistungen entwickeln – und dabei auch uns selbst.

 

photo-1461344577544-4e5dc9487184

Agile Development in der Managementberatung: Passt das überhaupt zusammen?

Agile (Produkt-)Entwicklung kommt ursprünglich aus der Softwareentwicklung und bedeutet im Kern vor allem eins: Kundenfeedback. Durch einen iterativen Prozess mit möglichst vielen Rückkopplungsschleifen soll vermieden werden, dass ein einmal aufgestellter Produktplan ohne nach links und rechts zu schauen fertig entwickelt wird – und damit im Zweifel messerscharf an den echten Bedürfnissen der Kunden vorbei.

Managementberatung wird nicht umsonst gern als ein besonders „dynamisches“ Arbeitsfeld bezeichnet, in dem sich Anforderungen im Laufe eines Projekts ändern oder oft zu Projektbeginn noch gar nicht vollständig bekannt sind. Entsprechend bietet unsere Branche das ideale Umfeld für eine Arbeitsweise, bei der sich kurze Planungs- und Entwicklungsphasen abwechseln. Die Vorteile des agilen Arbeitens liegen daher für uns auf der Hand:

  • Kundenfokus: Wir beziehen unsere Kunden kontinuierlich und über den gesamten Entwicklungsprozess ein – und entwickeln damit passendere Angebote
  • Speed: Kürzere Entwicklungszyklen sorgen für frühere und kontinuierliche Wertschöpfung
  • Lernende Organisation: Ganz nach dem Motto „fail early and lern“ probieren wir Neues aus und nutzen nur die Methoden weiter, die zu uns passen
  • Team: Wir arbeiten in interdisziplinären Projektteams über alle Phasen des Prozesses zusammen und teilen ein gemeinsames Verständnis über Ziele und Vorgehen
  • Und nicht zuletzt Glaubwürdigkeit: Wir wenden unsere eigenen Konzepte (Agile Transformation) auch selbst an und wissen daher was wirklich funktioniert

Angesicht der vielen Vorteile agiler Entwicklung drängt sich die Frage auf, warum das nicht längst alle so machen. Die Wahrheit ist: Es ist unbequem, agile Arbeitsweisen erfolgreich einzuführen – und vor allem durchzuhalten. Man muss sich dazu von alten Gewohnheiten trennen, neue Wege ausprobieren und kontinuierlich nachjustieren. Das ist anstrengend und auch wir als erfahrene Organisationsentwickler und Executive Coaches erleben bei uns selbst immer wieder innere Widerstände, die es zu reflektieren und zu überwinden gilt. 

Nichtsdestotrotz überwiegen für uns die Vorteile des agilen Vorgehens und so folgte auf die Frage nach dem „Ob“ sehr schnell die Frage nach dem „Wie“. Wir entschieden uns für eine Mischung aus Human-Centred Design (HCD) und Design Thinking.

Human-Centred Design und/oder Design Thinking?

Der Grundgedanke ist bei beiden Ansätzen der gleiche: Der Mensch steht im Mittelpunkt. Damit ist gemeint, dass neben den Kunden auch weitere Stakeholder, z.B. EntscheiderInnen im Einkauf oder bei HR, in alle Phasen der Produktentwicklung einbezogen werden. Beide Ansätze gehen iterativ vor, es gibt jedoch Unterschiede in der Zielsetzung und der genauen Vorgehensweise.

Bei Design Thinking handelt es sich um eine Sammlung von Prinzipien, Methoden und Techniken mit dem Ziel, möglichst innovative und ganzheitliche Lösungen für komplexe Probleme zu entwickeln. Dies geschieht in einem sechs-stufigen Prozess der sowohl analytische als auch kreaiv-intuitive Herangehensweisen integriert. Als zentrale Erfolgsfaktoren  des Design Thinking gelten das kollektive Potenzial gemeinsamer Entwicklung im Team sowie eine Kultur des Lernens anstelle der Angst vor Fehlern (vgl. HPI School of Design Thinking).

Beim HCD liegt der Fokus auf der Gebrauchstauglichkeit und Attraktivität (Usability und User Experience) eines Produkts bzw. einer Beratungsleistung. Anders als Design Thinking ist HCD in einer offiziellen Norm (DIN EN ISO 9241-210) mit vier Phasen beschrieben, die so lange iterativ durchlaufen werden, bis ein optimales Ergebnis erzielt wird.

Die beiden Ansätze schließen sich gegenseitig keineswegs aus, sondern sie ergänzen einander vielmehr: Zu Beginn eines Produktentwicklungsprozesses kann Design Thinking dabei helfen, Visionen zu kreieren und Lösungsansätze identifizieren. HCD führt dann in einem nächsten Schritt zu einer möglichst praxisorientierten Umsetzung, sodass ein echter Mehrwert für die Kunden entsteht.

Aus diesem Grund haben wir die vier Phasen des klassischen HCD für uns adaptiert und durch Elemente aus dem Design Thinking ergänzt, z.B. die Arbeit in multidisziplinären Teams, die über den gesamten Entwicklungsprozess hinweg lösungsorientiert, ergebnisoffen und auf Augenhöhe zusammenarbeiten oder auch kreative Methoden zur Visualisierung, wie Sketch Noting. Hier der Blick auf unsere vier agilen Entwicklungsphasen:

  1. Analyse der Ausgangssituation

Diese Phase ist die wichtigste, denn wer seine Kunden nicht genau kennt, entwickelt mit hoher Wahrscheinlichkeit an ihren Bedürfnissen vorbei. Mittels empirischer Datenerhebung werden hier bereits vor dem eigentlichen Entwicklungsprozess Informationen über die zukünftigen Kunden gesammelt und zusammengefasst. Zur Definition unserer konkreten Zielgruppe(n) nutzen wir Personas*.

  1. Definition der Anforderungen

Basierend auf den Erkenntnissen der Analysephase werden konkrete Anforderungen der Kunden an unsere zu entwickelnde Beratungsleistung definiert, die wir während des weiteren Entwicklungsprozesses umsetzen wollen. Hierfür nutzen wir Persona-driven User Stories.

  1. Konzeption

In dieser Prozessphase werden auf Grundlage der priorisierten User Stories auf kreative Art und Weise erste Konzepte (Prototypen) für das zukünftige Produkt entwickelt. Diese werden in einem iterativen Prozess weiter ausgearbeitet, bis ein vollständiger Entwurf vorliegt. Dies geschieht in mehreren Sprints.

  1. Evaluation

Die erstellten Konzepte werden wiederholt mit den Bedürfnissen der Personas abgeglichen und mit „echten“ Kunden besprochen, um sicherzustellen, dass deren definierte Anforderungen auch tatsächlich erfüllt werden. Die Reviews mit den Kunden finden immer im Anschluss an die Sprints statt.

 

Aktuell arbeiten wir an einem neuen Angebot im Bereich Agile Leadership. Hier geht es unter anderem um den Reifegrad der Selbstorganisation in Teams, die Entwicklung einer Purpose-Story und darum, wie der Shift von einer klassischen hin zu einer agilen Unternehmenskultur (inklusive der dazugehörigen Strukturen) gelingen kann.

Wenn Sie mehr über unseren agilen Entwicklungsprozess und/oder die einzelnen Schritte bzw. Methoden erfahren möchten, nutzen Sie unser Kontaktformular oder wenden Sie sich direkt an lisa.weise@fgi-mail.com.




















 
 
Zurück zur Übersicht